Kan man kalde det fornuftigt at fokusere på porteføljebehandlingen uden at kigger på projekteksekveringen? Det kommer naturligvis an på det specifikke behov den enkelte organisation sidder med, men ofte ser man at kravene til porteføljestyrinen ikke kun omhandler Business cases og cost/benefit analyser, men i lige så høj grad et overblik på hvad man kan "presse" igennem maskinen. For at være i stand til dette har man behov for tre vigtige input: "Strategi og dermed rangerede Business Drivers", "De afsatte økonomiske budgetter" samt "Den menneskelige kapacitet". De sidste to faktorer kræver naturligvis at man ved hvor mange ressourcer man har til rådighed, og dermed i lige så høj grad hvor meget de allerede er belastet ifht. eksisterende projekter.

Sidder projektlederne i personlige regneark eller på papir, og arbejder med projekter på hver deres måde, har porteføljeledelsen ikke en jordisk chance for at vide hvad der reelt er kapacitet til med mindre man manuelt føder disse input løbende.

Jeg ser derfor ikke, at man får et retvisende beslutningsgrundlag i sin organisation, hvis man udelader den faktor, at få sine projektledere til at arbejde énsartet og i ét fælles system. Man kan derfor kun håbe på, at de der i disse tider indkøber porteføljestyringsløsninger, også forstå behovet for at indrage projektledelsen og deres måde at drive projekter på. Det er naturligvis en større forandringsprocess end hvis man blot henvendte sig til sit projektkontor, styregruppe eller hvem der nu skal anvende porteføljeværktøjet. Det er dog det der skal til hvis porteføljestyringen skal give mening, og vel også derfor at begrebet "PPM - Project Portfolio Management" er opstået i det hele taget.

Peter Kestenholz, Partner og forretningskonsulent i Projectum